Quel usage de la peur en management?

M - SUBWAY - FEVRIER 2010

Encore une idée reçue désamorcée cette fois par le journal "Les Echos". 

Laquelle? Le management par la peur. 

Je cite: "Si la peur engendre la discipline, chacun sait aussi qu'elle bride l'intelligence. Lorsque l'objectif principal est d'obéir, on renonce à réfléchir. Pourquoi de nombreux managers se privent-ils de cette ressource qu'ils disent si précieuse : l'intelligence de leurs collaborateurs ? Serait-ce dû au piège du confort ? A l'évidence, c'est que ces managers ont peur, eux-mêmes. Leurs types de peurs peuvent être multiples. Au premier rang d'entre elles vient la crainte d'être remis en cause. Tout est bon pour ne pas être déstabilisé, pour ne pas devoir se confronter à des opinions différentes des siennes, pour ne pas sortir de sa zone de confort. Le piège est dans le confort apparent que donne ce fonctionnement, voire même l'impression d'une certaine efficacité à court terme." 

D'où les climats sociaux au rouge et une improductivité totale constatés partout.

Appel aux managers & à leurs salariés: osez être juste ô managers, sans crainte d'être moins compétent que votre brillant bras droit; et ô salariés n'ayez crainte d'être virés parce que vous dites "non" à un chef aussi médiocre: vous trouverez une équipe qui saura enfin reconnaitre vos talents jusque là brimés. Osez être. A quoi bon gagner sa vie en la perdant dans des conditions de travail si toxiques.Osez et exigez un management humain. 

Bonne lecture de l'article ci-après.

Quel usage de la peur en management ?

[ 25/05/10 Les Echos ]
Par Eric Albert

La fonction de la peur a été montrée depuis longtemps. C'est une des émotions les plus utiles à la survie des espèces. Dans la vie collective, elle contribue à mettre des limites aux débordements comportementaux. C'est elle qui nous conduit à retenir notre agressivité contre un automobiliste qui nous a mis en danger, par crainte des conséquences.

Dans l'entreprise, il peut être tentant de l'utiliser. La peur permet de normaliser les comportements et de faire taire les émotions. Elle est à la base de la discipline et renvoie au modèle de l'armée, qui plaît tant à de nombreux managers. Collectivement, la peur est suscitée souvent par des menaces implicites et par certains faits qui prennent une valeur symbolique.

Le management utilise de moins en moins la menace directe. En revanche, la suggestion sur le risque encouru par celui qui n'obtempère pas, qui n'adhère pas, qui tiendrait des propos allant à l'encontre de ceux de son chef, voire même qui penserait autrement, est fréquente. Tout le piège est évidemment dans cette notion implicite : on ne sait pas très bien ce qui est interdit et encore moins quelle est la sanction potentielle. Le mécanisme recherché est une intériorisation de l'interdit sans avoir à s'en expliquer.

Ailleurs, le mécanisme de la peur repose sur l'interprétation d'un événement. Un manager qui a commis une faute a quitté l'entreprise. Plusieurs années plus tard, l'histoire est racontée de la façon suivante : « On nous dit d'oser, mais lorsqu'untel a pris un risque, il a été mis à la porte. » Le récit de l'événement maintes fois répété par les uns et les autres devient une réalité que chacun s'approprie comme une évidence. Les comportements sont régulés par cette émotion. Chacun aura un frein à prendre une initiative, inquiet de se retrouver dans le même cas de figure que cet exemple symbolique. Si la peur engendre la discipline, chacun sait aussi qu'elle bride l'intelligence. Lorsque l'objectif principal est d'obéir, on renonce à réfléchir. Pourquoi de nombreux managers se privent-ils de cette ressource qu'ils disent si précieuse : l'intelligence de leurs collaborateurs ?

A l'évidence, c'est qu'ils ont peur, eux-mêmes. Leurs types de peurs peuvent être multiples. Au premier rang d'entre elles vient la crainte d'être remis en cause. Tout est bon pour ne pas être déstabilisé, pour ne pas devoir se confronter à des opinions différentes des siennes, pour ne pas sortir de sa zone de confort.

Le piège est dans le confort apparent que donne ce fonctionnement, voire même l'impression d'une certaine efficacité à court terme. Ce consensus apparent nourrit l'illusion d'une cohésion interne de l'entreprise et de la légitimité du chef. Mais les managers oublient vite que si la peur bride les comportements, elle n'empêche pas les collaborateurs d'avoir des opinions, des frustrations, du ressentiment, etc. La pression émotionnelle monte et s'exprime de façon
détournée, par exemple, par des conflits internes. Cependant, dès que l'occasion s'en présentera, elle se focalisera contre le manager avec souvent une violence à la mesure de la restriction induite par la peur pendant des années.

Les Echos